Qué significa crear una cultura de seguridad

Crear una cultura de seguridad en su organización beneficia a los consumidores, al personal, a la comunidad y, en última instancia, a la reputación de su organización. Promueve activamente interacciones saludables entre el personal y los consumidores, limitando el riesgo de abuso en sus programas y dando a los consumidores herramientas para estar alerta contra el abuso fuera de su programa. A continuación se exponen algunos rasgos distintivos de las organizaciones que realmente integran la seguridad en todo lo que hacen. Eche un vistazo a estos conceptos y díganos cómo podemos ayudarle!

El liderazgo debe ser comprometido y vocal

El liderazgo desempeña un papel crucial en el fomento de una cultura de la seguridad, y no se puede sobrestimar su importancia. Es un elemento de acción crítico que no debe ignorarse si una organización quiere lograr un cambio sostenible. La voz desde arriba (VFTT) se refiere a la persona de más alto rango en una organización que tiene el control sobre los recursos necesarios para implementar cualquier cambio. La VFTT no debe limitarse a expresar su apoyo con palabras, sino que debe asignar recursos, emprender acciones concretas para demostrar la importancia del cambio y predicar con el ejemplo. En última instancia, el VFTT también debe proporcionar un refuerzo positivo para el cumplimiento.

Las estándares son claras.

Políticas claras y exhaustivas desempeñan un papel importante en la gestión del riesgo de abusos. Unas estándares claras hacen saber a todo el mundo que su organización se toma en serio la protección del consumidor - personal, voluntarios, consumidores, padres y posibles empleados. Unas estándares claras también facilitan que los supervisores controlen o detecten fácilmente comportamientos que se salen del ancho de banda establecido por la organización. A la hora de crear estas estándares para sus organizaciones, los dirigentes deben contar con la participación de las distintas partes interesadas que intervienen en la programación para garantizar que las políticas creadas sean pertinentes para la programación y se ajusten a la experiencia vivida por quienes trabajan en la organización.

Las estándares deben cumplirse

Las políticas claras e integrales son importantes, pero deben aplicarse para que tengan un verdadero impacto. La dirección debe trabajar para garantizar el cumplimiento de las directrices establecidas y corregir y documentar los comportamientos que se aparten de estas estándares. Si no lo hacen, se desviarán de éstas y otras estándares, lo que puede convertirse en un problema mayor para el funcionamiento ordenado de la organización. En ocasiones, las estándares establecidas no se ajustan a la experiencia vivida por la organización. Esto puede manifestarse durante la fase de aplicación, en la que muchos miembros del personal son sancionados por infringir una estándar impráctica o que no se ajusta a su experiencia vivida. La dirección debe ser consciente de las violaciones de la política. Cuando resulte evidente que la política no es realista, la dirección debe esforzarse por encontrar una solución que se ajuste a la experiencia vivida y limite el riesgo de desviación continua de las estándares operativas.

Todo el mundo sabe que la seguridad forma parte de su trabajo.

Para crear realmente una cultura de la seguridad, los líderes debe diseñar sistemas de prevención que incorporen a todos los miembros de la organización, no sólo a unas pocas personas clave en puestos de liderazgo. Un artículo de Harvard Business^Review1 señalaba que la gestión eficaz del riesgo exige que las organizaciones transformen su enfoque, pasando de marcar casillas a exigir que los empleados, supervisores y directivos "adopten la gestión del riesgo como parte de su vida cotidiana." Cumplir este objetivo requiere una capacitación específica para el personal y los voluntarios, así como una supervisión activa que garantice el cumplimiento de las políticas y prácticas.

Todo el mundo se toma en serio las señales de advertencia.

La creación de una cultura de seguridad exige que el personal esté formado y sea capaz de identificar los comportamientos de alerta y las pautas de comportamiento. Y lo que es más importante, que estén capacitados para denunciar esos comportamientos y sepan cómo hacerlo. Muchas organizaciones no responden eficazmente a las señales de alarma por diversas razones. Algunas tienen políticas vagas o carecen de capacitación. Así, resulta más difícil hacer un seguimiento de excepción o, más sencillamente, identificar cuándo los comportamientos están fuera del ancho de banda aceptable en la organización. En algunas organizaciones, hemos visto al personal explicar los comportamientos problemáticos basándose en el criterio subjetivo de "conocemos a nuestra gente" o "Danni es muy cariñosa con los niños". Tales racionalizaciones de comportamientos inadecuados complican los esfuerzos de prevención de abusos y alimentan la narrativa de que algunas personas están por encima de todo reproche o que las denuncias no se tomarán en serio. Praesidium ha trabajado con muchos clientes después de los incidentes. En muchos de estos casos, había señales de advertencia que fueron ignoradas, no denunciadas o mal gestionadas por el liderazgo de la compañia.

Los empleados comunican sus preocupaciones.

Para crear una cultura de la seguridad es fundamental que los empleados informen sus preocupaciones. En nuestra experiencia, vemos que en general, el personal quiere hacer lo correcto. Sin embargo, a veces no están equipados para identificar comportamientos problemáticos o desconocen el proceso de notificación para informar sus preocupaciones, lo que crea una barrera en la notificación. La dirección debe esforzarse por garantizar que el personal conozca las expectativas en materia de límites y establecer claramente los canales de denuncia de los comportamientos de alerta roja, los abusos y los comportamientos sexualizados de consumidor a consumidor. Otras barreras a la denuncia son obstáculos como las denuncias excesivamente complicadas, líderes que no se toman en serio las denuncias o la percepción de que no se hace nada cuando se presenta una denuncia. Existen varios métodos para remediar estas barreras. Aun así, el primer paso es que los líderes identifiquen si están presentes en su organización.

La moral es alta.

La moral es fundamental para crear una cultura de la seguridad. La experiencia de Praesidium indica que el personal que experimenta agotamiento a menudo pasa por alto las cosas pequeñas, como los comportamientos de alerta roja. Estos comportamientos son fácilmente identificables y remediables cuando se comunican, pero pueden tener consecuencias desastrosas si no se controlan. Otro aspecto del agotamiento es la rotación de personal, que suele estar por encima del promedio. La rotación provoca la pérdida de memoria institucional y puede crear un periodo de transición caótico en el que las señales de alarma pasan desapercibidas. Por estas y otras razones, los líderes que pretenden crear una cultura de seguridad deben responder a las preocupaciones del personal y a sus sentimientos de agotamiento. De este modo se fomenta la confianza en la organización y se inspira al personal para que dé lo mejor de sí mismo.

La calidad está institucionalizada.

Las organizaciones con una cultura de seguridad arraigada tienen algo en común: la calidad está institucionalizada, lo que significa que las estándares y los procesos de información están claramente definidos y se comunican por escrito. A menudo, trabajamos con organizaciones en las que oímos decir: "Rebecca es la persona a la que hay que acudir para esto. Ella sabe cómo hacemos todo aquí". Aunque es estupendo contar con una Rebecca en la organización, para dar el siguiente paso en la creación de una cultura de la seguridad es necesario formalizar esos conocimientos por escrito, de modo que se conserven para la posteridad y se difundan rápidamente en la capacitación y la incorporación de nuevo personal. Esto también ayuda con la transición, cuando llega el momento de que ese miembro clave del personal se jubile o abandone la organización. Otro aspecto fundamental de la calidad institucionalizada es la formalización de procesos que garanticen que los programas funcionen por igual. Un liderazgo exitoso crea sistemas de rendición de cuentas en toda la organización para garantizar la coherencia en las operaciones y la programación, permitiendo desviaciones programáticas cuando sea necesario.

La creación de una cultura de la seguridad empieza desde arriba. Los líderes deben comunicar y demostrar con eficacia y regularidad su compromiso con la prevención de abusos. ¿No sabe por dónde empezar? Nosotros podemos ayudarle.

 

 

¹ Kurt Meyer, Anette Mikes y Robert S. Kaplan, "When Every Employee is a Risk Manager", Harvard Business Review, 25 de enero de 2021, https://hbr.org/2021/01/when-every-employee-is-a-risk-manager#, consultado en mayo de 2021.